Мотивация в IT: управление персоналом в условиях рыночной нестабильности

В период общего падения рынков, вопрос найма «правильных» людей стоит наиболее остро. Мы стараемся вовлекать менеджеров на всех этапах не только подбора персонала, но и его дальнейшей работы в компании.

Тщательно подходит к подбору персонала тот менеджер, которому довелось самому ошибиться в найме и самому же уволить того человека, с которым он ошибся.

Согласитесь, увольнения всегда вещь не из приятных. И каждый человек в будущем стремится избегать повторения неприятного опыта. Именно поэтому, большинство наших менеджеров вовлекаются естественным образом сами в формирование своих команд.

Вообще, вовлеченный в подбор менеджер – зачастую это «неудобный» внутренний заказчик для рекрутеров: дотошный нанимающий менеджер старается нанять «правильного» человека, а рекрутер, да, с одной стороны, старается помочь ему нанять того самого «правильного» человека. Но будем откровенны, что любой рекрутер в целом стремится поскорее закрыть вакансию, уложиться в свои нормативы, получить бонус и т.д.

И вот в этот самый момент такие менеджеры начинают сами выходить в рынок и искать тех самых уникальных кандидатов под себя. Хорошо это или плохо? На мой взгляд, скорее плохо. Во-первых, каждый должен заниматься своим делом (если рекрутинг не способен предоставить качественных кандидатов, значит есть с чем поработать внутри самого рекрутинга).

Во-вторых, подобная ситуация может выйти из-под контроля и под таким менеджером рано или поздно сформируется его личная команда в прямом смысле слова. Хорошо, если это действительно окажутся профессионалы своего дела. Но практике это чаще заканчивается формированием команд по принципу личной симпатии, протекционизма, «кумовства» и т.д. А это, в конечном итоге, может иметь серьезные риски для бизнеса.

Лишь в исключительных случаях, когда ситуация застала нас врасплох и мы не имеем возможности отпустить человека от слова «совсем». Мы стараемся строить работу с персоналом таким образом, чтобы не доводить ситуации до офферов, а обсуждать любые недовольства/проблемные моменты на ранних стадиях. Сотрудник с чужим оффером, про который даже не могли предполагать HR-менеджеры – это фейл HR службы.

Делая контроффер – мы мотивируем человека на деньги и на среднесрочную перспективу сохранения в компании. Но, в своем большинстве, сотрудники с контрофферами – это люди с утраченной лояльностью к бизнесу и вероятность рецидива ситуации с их стороны на дистанции в полгода-год крайне высока.

Как бизнесу относиться к чужим офферам для своих сотрудников? С благодарностью!

Это бесплатный для вас консалтинг, который позволяет лучше понять текущую конъюнктуру локального рынка труда, направление развития потенциальных конкурентов, уровень ваших зарплат относительно рынка, реальное качество профессиональной подготовки ваших сотрудников, а также точечно выявить слабо мотивированных и вовлеченных сотрудников в команде и, как следствие, возможные пробелы в работе HR и менеджмента в случае, если оффер для вас, был как снег на голову.

На мой взгляд, люди с высоким уровнем гибкости и способностью быстро переключаться между задачами, с хорошим уровнем развития коммуникативных скиллов и эмоционального интеллекта (при прочих равных hard-скиллах) всегда будут более полезны для бизнеса.

Сегодня, наблюдая высокую инертность рынков и множество новых вызовов каждый день, любой бизнес (а значит и его сотрудники) должны быть максимально гибкими и уметь быстро подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства. Также очень ценна способность к обучению. Все больше бизнесу нужно 2, 3, 4 специалиста в одном лице, а значит персонал должен быть готов в кратчайшие сроки изучать что-то новое. И сегодня это уже не только про программистов, которые и так должны находиться в постоянном изучении новых технологий.

Что касается hard skills, то безусловно это английский язык и умение работать с поиском нужной информации в Интернете и различными AI-инструментами. Не лишним будет для кандидатов и владение Excel и инструментами для создания презентаций, т.к. все больше в работе любых специалистов различного рода аналитики и визуальной презентации своей работы. Все остальные hard skills, на мой взгляд, являются уже узко-прикладными и зависят от конкретной специальности.

Да, проводились. Мы имеет роуд-мапы по пересмотру уровней зарплаты для ряда категорий специалистов, которые непосредственно привязаны к их долгосрочным персональным планам профессионального развития. Соответственно, человек повышает свой профессиональный уровень – растет и его зарплата в IT. В среднем, это +200 – +400 USD в год.

Для наших интернов [прим.автора: сотрудники без практического опыта, которых Syntegrico нанимало и обучала программированию с нуля], а в основном это как раз молодежь, нами предусмотрена комплексная система удержания.

С одной стороны – это дополнительный договор на обучение, согласно которому они обязаны отработать определенный срок в компании после успешного завершения обучения, и который содержит штраф (при чем, внушительный и превышающий двухлетний ФОТ сотрудника) за досрочное расторжение контракта с его уменьшением пропорционально отработанному времени.

С другой стороны, имеется «пряник» в виде накопительного бонуса, коэффициент которого привязан к грейду сотрудника и категориям сложности проектов, в которые вовлечен человек. Таким образом, в течение первого своего контракта (заключается сразу на несколько лет) сотрудник накапливает внушительную сумму и сам может влиять на ее, путем стремления к более быстрому профессиональному развитию. Выплачиваются же накопленные бонусы 12-тью траншами в случае продления контракта минимум на год.

Стоит отметить, что данная система куда лучше мотивирует людей к продолжению сотрудничества, чем все вместе взятые плюшки соцпакета (ДМС, спортивные абонементы и т.д.), а компании, в свою очередь, экономят значительные средства на тех же расширенных соцпакетах, росте ФОТ и наймах/обучении новых сотрудников (на этапе внедрения системы в 2018 году средняя продолжительность работы технического специалиста в компании составлял 2,5 года; в настоящее время этот показатель достиг почти 5 лет).

Что касается наймов и привлечения молодежи, то по большому счету их в основном волнует лишь финансовая сторона вопроса. Конечно, им важно получение первичного практического опыта, но этот опыт они в основном рассматривают лишь как ступеньку для достижения желаемого уровня дохода в краткосрочной перспективе. Поэтому стараемся формировать свои предложения с учетом данных факторов.

Сложность работы с данной категорией заключается в том, что они в целом мало задумываются о своем будущем, живут сегодняшним днем и часто готовы довольствоваться даже тем небольшим, что имеют.

При этом, какие-то сложные системы мотивации (а тем более построенные вокруг «кнута») они в целом отказываются воспринимать. Поэтому, когда мы разрабатывали собственную систему удержания персонала, то очень внимательно подходили к ее балансировке между «кнутом» и «пряником», а также старались сделать ее максимально понятной и простой для расчетов, чтобы каждый сотрудник буквально на пальцах все мог рассчитать.